- 【ブランド力とは】個人が成長することで企業も成長する
- 【ブランド力とは】評価とは社員が自分の成長を実感するためのもの
- 【ブランド力とは】戦略的組織異動で変化に強い社員を育てる
- 【ブランド力とは】新しいことにチャレンジするカルチャーが企業を成長させる
- 【ブランド力とは】変化のルーティンを仕事の中に組み込む
- 【ブランド力とは】絵を描ける人がリーダーである
- 【ブランド力とは】トップは、トップでなければできない仕事をする
- 【ブランド力とは】経営者のマインドを変えるのが一番大変
- 【ブランド力とは】社長よりも直属の上司の働き方のほうが影響力がある
- 【ブランド力とは】グローバルで勝つための条件
- 【ブランド戦略】ブランド構築は一気通貫で行う
- 【ブランド力とは】ブランドつくりは最強の営業ツールである
- 【ブランド力とは】企業理念の浸透には定期的な調査が必要
【ブランド力とは】個人が成長することで企業も成長する
一番楽しいのは自分が伸びていることを実感しているとき
趣味の世界では、自分が伸びているときが一番楽しいですよね。将棋でも釣りでもゴルフでも、自分がうまくなっていることを実感している間は長続きします。
伸び悩んでいるとか、停滞しているとか、これ以上は上達しないと感じたときに、他の趣味を探し始めるのです。
社員にとっても、自分が成長しているかどうかは、とても気になることです。しかもそれを、会社や上司からの評価によって実感できるならば、仕事に対するモチベーションは上昇するでしょう。
社員の行動がブランドのコンセプトとズレていないか
私は、社員教育もその企業のブランドのイメージに合ったやり方が必要だと考えています。つまり、どういった人材に育てたいかというコンセプトがあって、それに沿った社員教育のメニューをつくっていくことです。
その場合、人材教育を専門とする外部の企業に依頼する必要はありません。
外部の刺激という意味で、講師を呼ぶのはいいとは思うのですが、基本的には日々の行動が、ブランドのコンセプトとズレていないかどうか、フィードバックやコミュニケーションで確認することが大事なのです。
学びにおいては、何のために学ぶのか目的がはっきりしていることが重要です。学ぶことで、自分の成長を実感できなければ意味がありません。
人は楽しいときこそ集中力が増し、普段以上のパフォーマンスを発揮します。それをどうやって組織の中でつくっていくのか考えていきましょう。
【ブランド力とは】評価とは社員が自分の成長を実感するためのもの
どう成長を描いていくべきか評価によって伝える
評価制度は基本的に、社員一人ひとりがその企業の中で成長できていることを実感するためのものでなければなりません。
企業の方向性、企業理念やブランドが指し示す方向がきちんと提示され、その組織の中で、去年よりどう成長したのか、これからどう成長を描いていくべきか、評価制度はそれを伝えるためのツールであるべきだと思っています。
評価というと減点方式になりがちです。しかし、毎週でもいいのですが、少なくとも年に一度は「あなたはこれだけ成長した」ということを伝えてあげる、フィードバックすることがとても大事なのです。
私は、個人が成長することをきっかけとして企業も成長していくと思っています。個人の成長なくして組織の成長もありません。
評価を伝える場は経営者の考えを伝える場
評価を伝える場は、同時に企業理念や経営者の考えを伝える場でもあります。社員の考え方や行動が、企業の方向性に合っているかどうかを定期的にフィードバックして、ズレがあれば修正するのが目的です。
企業と社員の間のいろいろなトラブルの多くは、コミュニケーション不足から起きているからです。
評価に関するすれ違いもその一つです。査定の前にいくらでも話す機会はあります。「あなたは、このまま行くとこうなるし、こう変えなければいけない」というコミュニケーションがあってしかるべきなのです。
それがないまま、いきなり評価となるので、ギャップが生まれてしまうのです。
【ブランド力とは】戦略的組織異動で変化に強い社員を育てる
変化に対応できる人材を育てるために
ブランド戦略を進めていく中でも、適材適所の考え方はとても大切です。例えば、営業が好きで、いろいろアイデアを工夫して成績を残している人が、管理職になって部下をマネジメントする段になると、全然力を発揮できないというケースがあります。
研修を積めば何とかなるのではなく、そもそもマネジメント業務が好きではない場合、その人をマネジメント業務につかせるのは宝の持ち腐れになります。
人材配置は、その人の優れているところを伸ばしていくことを第一に考えなければなりません。
伸ばすためのアクションとして、戦略的に組織異動をするのが効果的だと思っています。
異動によって、刺激を与えて自分の殻を破らせる意味があります。これからは、変化に対応することが組織にとっても社員本人にとっても非常に大事になってきます。
社会や環境の変化に対応する力をつけなければならないし、そういう力のある社員を育てなければ、企業も変化に取り残されてしまうのです。
異動はその人の強みや特質を分かった上で行う
伸びている企業は、異動が多く、２～３年ごとに部署を変わるそうです。何を目指しているのかと言えば、変化に強い人間をつくるためです。
人間は放っておくと現状維持をすることが自分の目的だと勘違いしがちです。そのやり方に慣れ親しむほど「変えたくない」という心理が働いてしまうのです。
ニトリでは、「将来から逆算する」という思考法を用いて、現状維持の打破に勤めています。思考の基準を現状ではなく、将来に置くことで、変化するのが当たり前のカルチャーをつくりました。
「変化する・しない」ではなくて、「いつ変わるのか」を議論する風土づくりに取り組んでいるのです。ニトリは部門をまたがる人事異動を定期的に行うことによって、ともすれば部門最適に傾きかねない人事配置を、常に全体最適の方向に向かわせています。
最終的には、適材のところに配属させるのが絶対条件なのですが、特に日本の企業は、変化に対応できる人材育成を意識して行っていく必要があると感じています。
終身雇用が前提の日本の企業と違って、海外は基本的に年間契約で働くので、企業が変わるたびに違う環境に行きます。変化するのが当たり前という意識があるのです。
日本人にはそれがありません。これからの企業は、環境や状況が変わったときに、すぐに対応できる人材をどれだけ持っているかで勝敗が分かれます。そのために、社員に変化することやチャレンジすることに慣れさせて置かなければならないのです。
ただ闇雲に異動させるのではなくて、適所に配置できるように、その人たちの成長がわかるような制度や仕組みをつくる必要があります。
【ブランド力とは】新しいことにチャレンジするカルチャーが企業を成長させる
なぜベンチャーは新規事業に強いのか
大企業で新規事業を展開するためにつくられた子会社が、いつまでたっても軌道に乗らないケースをたくさん見てきました。その間に小さな資本でスタートした企業が、あっという間に上場する姿も見て来ました。
大企業は、資本力でもベンチャーに勝っているはずなのに、おかしな話です。
結局、決裁を任されてる幹部クラスが、新しいことにチャレンジする文化で育っていないからということに他なりません。
いくらトップが新しいことに挑戦しようとアクセルを踏んでも、その後ろにはブレーキを踏んでいる社員が沢山いるからです。
大企業のベテラン社員は、論理的で経験も豊富ですが、その能力を、リスクをリストアップする方向に浸かってしまいがちです。
できない理由をロジカルに並べ立てるスキルばかりを磨いてしまっているのです。それよりも、自分で考えて自分で絵を描いて、これからの時代はこっちだからと旗を振って、一丸となって取り組むベンチャーのほうが、大企業を追い越していくのです。
これからは、時代や環境の変化に対応できる企業、あるいは自分たちで先取りして変化を起こせる企業にならないと、生き残ることが難しくなるでしょう。そのためには社内に、変化することが当たり前というカルチャーを醸成しなければなりません。
変化に強い人間が人事を担当しないと、変化に強い組織はできない
変化することをルーティンの中に取り込んでいくためには、変化を楽しむ姿勢と、成長を実感する仕組みが不可欠です。
成長を実感する仕組みとは、評価制度と連動した日々のコミュニケーションです。
これは日報のような形でコメントを残すものや対面での上司との確認作業も含まれます。
日本の場合、人事部の社員はずっと人事畑を歩いていることが多いですが、そこを変えなくてはいけません。
営業や広報も経験した変化に強い人間が人事をやらないと、変化に強い組織はできません。自分が「変化するのが苦手です」という人が、他人を変化させるということがおかしいのです。
「出張も転勤もしたことがありません」という人が人事をやったら、人の気持ちなんか分からないですよね。前項でも話しましたが、異動は、その人の強みや特質を分かった↑で行わなければ意味がありません。
クリエイティブに強い社員であれば、最終的にクリエイティブで力を発揮できるようなローテーションをしなければなりません。それをまったく関係なしに、誰もを同じようにぐるぐる回転させるのは能がないのです。
【ブランド力とは】変化のルーティンを仕事の中に組み込む
社員が成長を実感できるような仕組みづくりがインナーブランディングの中心
日本人あるいは日本の組織が特に苦手としているのが、変化への対応や新たなことへのチャレンジです。企業の文化がチャレンジングではなかったら、自然とそこに所属する個人も同じ色に染まって保守的になってしまうでしょう。
人は、どんな些細なことでも変化を嫌う傾向にあります。ですから変化の乏しい生活をしていると、変化に対応できなくなってしまいます。
自分自身を変化に強い人間、チャレンジングな人間に変えたいと思ったら、日常の本当にちょっとしたことから変えていきましょう。
炭酸水が好きだったら、一つの銘柄に絞らないで、いろんな炭酸水を試して、その上で自分の定番を決めるとか、帰りの道順を変えてみたり、ランチのお店を変えてみたり、いつもとは違うジャンルの本を読んでみるとか、映画を観るとか。なんでもいいから新しいことをやってみることです。変化することを習慣化するのです。
変化を苦にしなくなるというのは成長です。成長を実感できると、また新しいことへの挑戦が楽しくなります。私たちは企業の評価制度をつくっている中で、社員自身が日々の小さな成長を実感することを重視しています。
本人が成長を実感している時は仕事自体が楽しいです。その成長がなくなったとき、停滞しているときに、会社を辞めたり、コンプライアンスに違反するようなことをしたりすることが多いのです。
社員が成長を実感できるような組織づくりや仕組みづくりが本格的に必要で、それがインナーブランディングの中心といっても差し支えないと思います。
採用の窓口と成長を実感させる仕組みを連動させる
ブランド構築とは、その企業でなければできない仕事を追求することだと前述しましたが、それを実現していくのは社員です。
志を同じくする人を集めて、同じ方向を向いてやっていくわけですから、採用が非常に大事になります。
採用段階において、自分達の理念や考え方、想いやゴール、そこに至る戦略を明確に伝えて、それに共感できる人を採用すべきです。
採用後の人材育成においては、社員一人ひとりがそれぞれの目標設定にたどりつくことができるようなフォローが必須です。それは社員に日々の成長を実感させることにつながります。「あ、私はこれができるようになったんだ」という風に、前向きな気持ちにさせる、モチベーションを高めていく仕組みづくりが必要です。
社員一人ひとりの小さな成長と企業のブランディングは密接に結びついています。
人材採用の窓口と、成長を実感させる仕組みがしっかり連動しないと、お互いに不幸なことが起こりやすいのです。
【ブランド力とは】絵を描ける人がリーダーである
ゴールに向かって全体像を示すのがリーダーの仕事
リーダーとは、どうあるべきでしょうか。
私は、リーダーは絵を描く人だと思っています。絵とはビジョンです。その図面をしっかり描く。例えば家だったら、図面をしっかりしていれば大工さんがその通りに建てることができます。業者にも材料を発注できます。でも“なんとなく”「こんなものをつくりたいんだよ」では、誰も動けません。
ゴールと、そのために何をやるのかの全体像を示すのがリーダーの仕事です。大企業のすごいところは、経営者がビジョンをはっきり示さなくても、社員が動けるところです。
社長がイメージできないことは誰も実現できない
しかし成長期の企業や小規模な企業は、何か目標がないとそこに行きつけないのです。ウォルト・ディズニーも言っていますが、自分が夢に描くこと、イメージできること以外は、実現できないのです。
ビジョンを実現した経験があると、人は実現をイメージできるようになります。
入社当初は、大きなプロジェクトを実現できるイメージがまったく持てませんが、経験を重ねると、自分でもできるとイメージできるようになります。
自分たちはできるのだと社員に対して絵を描くのが、経営者の仕事だと思うのです。
成長しない企業というのは、社長が青写真を描けていないのです。社長がイメージできないことは誰も実現することはできません。企業が社長の器以上に大きくなれないというのは、このことを指しているのです。
【ブランド力とは】トップは、トップでなければできない仕事をする
経営者はゴールを見失ってはいけない
絵を描いたならば、経営者は最後のゴールを見失わないこともすごく大事です。例えばＯＲプロダクトを製作するプロジェクトがあるとしたら、ＰＲプロダクトをつくること自体が途中からゴールになってしまいがちです。
本当はそのＰＲプロダクトによって、より多くの人に自分たちの想いを理解してもらうのがゴールのはずです。つくるのはゴールではなくスタートのはずです。
でも途中から、プロセスが大変だから、とにかくそれを仕上げなくてはいけないとなり、本来のゴールから逸れてしまうことがあります。
自分達の最終的なゴールはどこなのか、絶対に見失わないというのはすごく大事なことです。特に経営者もプレイヤーの場合は、ゴールを見失いがちになるので注意が必要です。
誰もが自分にしかできない仕事をすべき
基本的に、トップはトップにしかできない仕事をすべきだと思います。管理職も同じで、その人にしかできない仕事をしなかったら、意味がないと思います。もちろん、働いているスタッフも、自分でなければできない仕事をすべきです。それをただ普通にやるのであれば、その人でなくてもいいということになります。
私は社員に対して、必ずその人でなければいけない何かを仕事の上で表現することを求めています。成長期の企業では、トップが営業をするケースが多いのですが、そこで、営業をするなというのではなく、その企業の状況に合わせて、トップでなければできない営業をすべきです。
例えば社長は細かい事務処理をしなくてもいいですよね。経費精算に時間を使うのであれば、自社の方向性を考えたり、社内体制を考えたり、次のステージにいくためにどうしたらいいのかを勉強するのが仕事です。
だから、社長に秘書がいないというのも本来ダメだと思います。自分の時間をつくってくれる人がいて、自分は経営戦略に専念して、本人でなければできない仕事をやり続けるのが理想だと思います。
社長の仕事とは何でしょうか。社長とは、企業の存在意義を証明する人です。
それは他の誰にもできない仕事です。どんなに優秀な企画部長でも、提案はできても決めることはできません。社長が社会との一番大切なパイプなのです。
自分たちの進む方向を決めたならば、それを社員が腹落ちできるように、共感できるように伝えなければなりません。
企業において、社長と社員はお互いに役割を演じている面もありますが、一方で個人としての感情も持ち合わせています。個人としての社員が共感できるのは、社長個人の想いが投影されたビジョンだけなのです。
【ブランド力とは】経営者のマインドを変えるのが一番大変
経営者は裸の王様になりかねない
経営者自身が企業の成長に蓋をしてしまうケースも多々見受けられます。私は、経営者の限界が企業の限界になると思っています。ですので、良いアドバイザーを置いたり、専門家に相談したりしながら、経営者自身も成長していかなければいけないのです。
ある程度の企業であれば、業界団体や経済団体などに出て行って、そこで年功序列の体験を味わったりしますが、基本的に社内で怒られることはないですし、指摘されることもないわけです。
これは、本当に自戒しないと裸の王様になりかねません。自分の弱点を知り、課題をしっかり持って行動しないといけないのです。
企業ブランディングにしっかり取り組んでいくというのは、経営者のためでもあるのです。社員一人ひとりに企業カルチャーの浸透を図り、理解と実践を促すわけですから、経営者自身がお手本にならざるを得ません。
経営者は危機感を持つことが大事
今のままでいい、変わりたくないという経営者もいます。なんとなく根拠がないマーケティングをやっているけれど、なんとなく会社が続いているから自分の判断は間違っていないだろうという人です。
実はそこで満足している経営者には、コンサルタントができることはありません。
危機感があって、会社を何とかしなければというやる気のある人しか、啓蒙はできないのです。
ブランディングも社内の浸透も、今日の明日やらなくてもいいことです。それを後回しにしないで取り組む姿勢を見せられる経営者だけが、会社を変えることができるのです。
【ブランド力とは】社長よりも直属の上司の働き方のほうが影響力がある
社員は直属の上司に将来を投影する
インナーブランディングで大切なのは、社員が自分の会社やブランドが好きかどうかということです。他社を落ちて仕方なく入社してきた人と、方向性やコンセプト、経営者の考え方に共感して入社してきた人では、その後の成長がまったく違うのです。企業の魅力はいろいろありますが、人にフォーカスしたところでいえば、社長にすごいカリスマ性があるのと、自分の直属の上司が生き生きと働いているのでは、断然後者の方が良い影響を与えます。社長がすごく良い生活をしていようが、それを目標に追いかける人は少ないからです。自分の直属の上司が充実して仕事にやりがいを感じているほうが、自分の将来イメージを投影しやすいのです。
チャレンジしている上司は魅力的に見える
学生の頃に、「この人はすごいな」と思っていた人が、久々に会ってみると、ずっとそこから変わっていないことを感じて、幻滅したことはありませんか。「あ。この人、まだそこにいるんだ」と。人は、人の何に魅力を感じるかといえば、「成長」の要素がとても大きいと思います。上司でも同僚でも、チャレンジしている人は魅力的です。切磋琢磨していろいろな環境に飛び込んで、進化している姿はまぶしく見えます。しかし、何年も前と同じことを言って、同じことをやっている人に魅力は感じません。特に企業の場合は、チャレンジしない限り衰退していきます。今の時代に現状維持というのは緩やかな衰退を意味するからです。その中にいるスタッフだって、成長しなければ周りから置いていかれるわけです。当然上司も変化に対応できる能力を持っていないと、部下から幻滅されます。新しいことに挑戦しようというときに、自分はもう古い人間だからと及び腰になっている上司は、下から見たら本当に嫌になります。自分自身がチャレンジしている上司は、部下のチャレンジに対してもサポートを惜しみません。部下は上司にとって、ただ仕事をやらせる社内の下請けではありません。共に設定した目標を共有して戦っていくチームメイトなのです。私たちが直面しているのは、激烈な変化です。AIやロボっとに仕事をとられようとしているときに、そもそも年齢が上だからとか経験があるからというのは、アドバンテージになりませんし、なったとしてもすぐに追いつかれてしまうアドバンテージでしかありません。企業におけるダイバーシティも加速しつつあります。マーケットの変化と同じように、労働環境も刻々と変化していきます。経営マネジメントの観点からいえば、そうした環境変化についていけない幹部社員こそが、成長の阻害要因としてクローズアップされていくるでしょう。
【ブランド力とは】グローバルで勝つための条件
進化を止めた企業から脱落していく
一時期、一斉を風靡したけれど、今は影も形もないというブランドはたくさんあります。あれだけ百貨店でスペースを占めていた国内アパレルメーカーのDCブランドは、今ではほとんど姿を見かけません。こんなことになるとは誰も考えなかったでしょう。今までのように、ある一定までブランド力を構築したら、その延長で流行を維持できる時代ではなくなったということです。ブランドのバリューは、常に進化させないと陳腐化してしまうのです。クルマでいえば、お客様や社会、地球環境に対して、新しい取り組みをしている姿勢を見せ続けなければ支持を得られない時代なのです。新しい製品や新しい機能で付加価値を提供する努力を怠っているところから脱落していきます。それは、車以外の商品やサービスも同じことです。進化するということは、ブランドの価値をお客様に合わせてブラッシュアップしていくことだと思います。お客様にとって、その商品やサービスを利用することの価値はどこにあるのか、常に問い続けていくことです。ブランドを進化させることに対しての投資も必要です。ブランド展開を将来にわたって続けていくという気持ちがないと、世界では勝ち残っていけないのです。
不可欠なトータルブランド戦略
情報社会が飛躍的に進展することで、ビジネスにおける先行者優位の期間がますます短くなってきています。昔は「特許で飯が食えた」といわれていましたが、現在は、特許申請をしている間に他社から新しいものが出てきて、もう価値がなくなるくらいのスピード感で時代が進んでいるのです。そうなったときに、製品やサービスの力だけでは、ブランド力を維持することができません。トータルなブランド戦略が不可欠となります。トータルなブランド戦略とは、企業理念に紐づいた経営者のメッセージ、社員の働きやすさや人事評価制度、製品やサービスに込められた想いなど、つまり、企業におけるすべての活動です。
一般の人が、その会社のロゴを見たときに思い浮かべるストーリーがつくれること、それがトータルなブランド戦略です。
お客様は単なる機能だけでブランドを購入しているわけではありません。極論してしまえば、商品やサービスの機能的価値だけを見るならば、どの商品も同質的であり、お客様はほとんど違いを見出すことができません。そこで、企業はブランドの感性的価値を高めることに力を注いでいます。グローバル企業の勝ち組は、人それぞれに特徴があるように、商品やサービスの「パーソナリティー」を明確化することで、顧客の経験価値を高めているのです。
【ブランド戦略】ブランド構築は一気通貫で行う
インナーブランディングとアウターブランディングはつながっている
企業のブランドづくりは、社内外を通してすべてのステージで一気通貫で行わなければなりません。表現は違っていても言っていることは同じでなければならないのです。企業理念を内外に浸透させていくときに、社内に浸透させるためのソリューションと市場リサーチや外にPRするチャンネルなどを一気通貫で行う仕組みが必要です。デザイン会社がブランディングの一部だけを提供するケースがよくありますが、それだけではうまくいきません。家をつくるとき、デザイン性だけでなく、実際は機能性や動線、遮音性や通気性など、住む人のことを考えてつくります。それらを後回しにして、「まずは見た目を格好良くしましょう」と言って行ってしまうのが、デザイン先行のブランドづくりです。これは長続きしません。ホームページで募集採用のページをつくるにしても、実際に働いている人の仕事内容や評価の仕方を熟知している会社がつくるのとそうでないのとでは、著しく違ってきます。
CIはステークホルダーに伝えるメッセージにリンクしている
ロゴマークは、つくるだけなら簡単ですが、その後の企業理念の浸透や社員教育まですべて一貫して行う必要があります。ＣＩをつくったのであれば、それは人事評価や社員の給料まで連動している必要があるのです。あるいは、ステークホルダーに伝えるメッセージに全部リンクしているべきなのです。そしてそれを定期的に測定してマネジメントしなければ意味がないのです。企業理念が浸透しているかどうかを、測定したりマネジメントしたりするためには、社員の日々の行動や業務の中でどれだけ浸透しているか数値化することと数値目標を立てていくことが必要です。企業理念の浸透度調査は３つのセクションから成り立っています。
① 認知的理解
② 情緒的共感
③ 実践行動
認知的理解では、企業フィロソフィーについてどれだけ理解しているのか自由記入式の設問で調査します。
情緒的共感は、企業フィロソフィーと商品や会社に対してどれだけ好意的に受け入れているかを測定します。
実践行動は他面評価の仕組みを取り入れて数値化します。
外に対しても自分たちのブランドの浸透度をある一定期間調査して、市場から何を求められていて、競合他社とどう差別化していくのかをブラッシュアップしながら戦略を立てていくことが大事です。
【ブランド力とは】ブランドつくりは最強の営業ツールである
研修やワークショップだけで会社が伸びるわけがない
研修やワークショップの開催は、やらないよりはやったほうがましといえます。しかし全体のステージをイメージした上でやっていればいいのですが、そこだけにフォーカスしている会社もあります。ワークショップや研修に過度の期待をかけて、社員に気づきを与えるという具合に。もちろん刺激にはなるし、何かのテーマを見つけるきっかけにはなるので、必要だとは思います。ですが、目指す方向性も決まっていない中で、「何かを考えろ、話し合え」というのでは、現状の振り返るだけで終わってしまい、将来を変える力には繋がっていかないのです。
ブランド構築のための活動は、良いステークホルダーを集めるための活動
インナーブランディングとアウターブランディングを通じて企業理念の浸透を行うには、通常2年ぐらいのスパンが必要だと思います。しかも2年たったら終わりではなく、何度も見直し、手を加えていくべきものです。私は、ブランド構築のための活動は、味方を変えれば営業そのものであると感じています。なぜなら、良いお客様、良い社員、良いパートナー、良いステークホテルだーを集めるための活動に他ならないからです。
会社全体を貫くブランディングが必要なのは、すべての業務が繋がっているからです。例えば面接は採用業務ですが、広報でもあります。会社の説明を聞いて帰っていただくのですから、立派なPR業務なのです。
【ブランド力とは】企業理念の浸透には定期的な調査が必要
振り返りで問題点や今後の課題を浮き彫りにする
企業理念を社員に浸透させて、企業カルチャーと呼べる域にまで高めるには、それなりの時間がかかります。また、10年、20年という長いスパンでその企業カルチャーの品質を保つには、定期的な振り返りが必要です。企業理念を事業の中のさまざまなフェーズに落とし込んで、社員教育や人事評価制度に反映していくことをやり続けるわけです。そしてこれがうまく機能しているのか、社員に浸透しているのか、コンプライアンスの部分も含めて定期的に調査をして、問題点や今後の課題を卯木彫りにしていくのです。定期的な振り返りは経営の根幹にかかわってくるので、毎年行う必要があります。よく、全社的に１年間の報告会を行う会社があります。そこでは、売上の表彰や何かの発表をするのですが、イベント自体を企業理念を伝えるためのツールとして位置付けるべきで、企業理念にリンクしていないとただ単に表彰の場で終わってしまいます。
企業理念を浸透させるためのコミュニケーション
企業理念を浸透させるには、何より上司と部下のコミュニケーションが大事です。
そのスタイルはいろいろあっていいと思います。
対面で話すのが一番効果的ですが、それが可能でなければ、ネットを利用してもいいと思います。対面ではなくても、やらないよりははるかにいいですし、実際、距離が離れているなら、今はいろいろなツールがあるので、そういうものを活用してもいいでしょう。
コミュニケーションがなぜ大切なのかと言うと、齟齬を生じさせないためです。方向性が合っているかどうか、上司と部下がすり合わせて、それを記録に残すことで組織としてコミットしているという仕組みが必要なのです。
例えば評価の段階になった時も、部下が自分では70点だと思っていたのに、上司は60点と思っていた場合、10点のズレがあります。このズレが生じないように、定期的にフィードバックをして「今こういう状況だから、このままだと60点くらいになっちゃうよ。頑張らなきゃいけないね」と擦り合わせをしていれば、ズレは生まれないわけです。
逆に自己を過小評価することもあります。これは課題評価と同じように問題があります。過小評価しているのは、自分がどの位置にいるのか分析していない、自分にきちんと向き合っていない、あるいは会社の基準を理解していないということです。上司ときちんとコミュニケーションを取っていると、今自分がどういう段階で、その次にどういうことをしなければいけないのかということが分かりますから、過小評価はつけません。現時点の自分を越えて次のステージに行こうというときに、過小評価する人はいないからです。
